以下文章来源于北大光华MBA，作者北大光华MBA

很多人担心机器人会取代人类工作。但我们的观察正好相反：机器人创造的新岗位可能比它取代的更多。就像汽车取代了马车夫，但创造了司机、维修工、交通警察等一系列新职业。

我们现在参与制定机器人相关职业标准，就是希望提前规划这种转变。一个明显的趋势是，机器人正在从“替代人力”走向“创造价值”。

——云迹科技CEO李全印

“从确定到不确定，从执行到创造”

2025年10月16日，和我一起成长的机器人服务智能体公司云迹科技，成功在香港联合交易所主板挂牌上市。站在港交所的铜锣前，我脑海中闪过的不是敲锣的瞬间，而是十几年来那些深夜调试代码、工厂测试样机、酒店观察用户、团队争论方向的日日夜夜。这一记锣声，不是终点，而是公司发展的一个新起点，也是我从“确定”走向“不确定”，从“执行者”成长为“创造者”的见证。

云迹科技CEO李全印（左）

很多人说我是典型的“工科男”。遵从逻辑、追求确定、信奉输入输出，这也许是从南开大学计算机系开始就刻在我骨子里的思维方式。代码一行行写，问题一个个解，程序运行成功的那一刹那，成就感来得踏实而确定。但回头看这十几年，我发现其实自己最大的成长，恰恰是学会了与不确定性共处——在模糊中做决策，在混沌中找方向。     

从点到面

从产品到解决方案

2014年，云迹科技成立。选择服务机器人赛道，是基于一个很“工科”的判断：我认为继PC互联网、移动互联网之后，下一个改变人们生活的技术浪潮，将是物理世界的智能化。

为什么首选酒店场景？

我们的思考过程很务实：第一，酒店是24小时服务的场景，需求高频，且夜间需求多发；第二，酒店需求标准化程度高，适合规模化；第三，酒店有付费能力，商业闭环清晰。 

2020年初，很多酒店被征用为隔离点，对“无接触服务”的需求从概念变成了刚需。我们的机器人，几乎在一夜之间，从“锦上添花”变成了“雪中送炭”。有位酒店业主告诉我：“你们的机器人不仅解决了服务问题，更给了客人安全感。”

三代产品，一个逻辑——从功能机到生态体

我们的产品演进有一条清晰的逻辑线：

第一代“润”（Run），是单仓送物机器人，它的使命很简单：能跑，能送；

第二代“格格”（GoGo），升级为双仓设计，效率提升50%；

第三代“UP”是真正的突破，它不再是固定功能的产品，而是一个模块化的底盘，可以灵活搭配送物仓、清洁仓、消杀仓等多种功能仓，这意味着可以根据需求像“拼乐高”一样组合服务。

而真正的质变，来自于HDOS（Hospitality Digital Operation System）系统的推出，这是云迹科技基于“AI+具身智能”技术构建的行业首批服务智能体应用系统，通过全链路闭环工作流和多设备生态互联，实现线下服务场景和线上数字能力的融合。

做一款好产品

构建一个可扩展的解决方案

这个演进背后，是我们认知的转变：从“做一款好产品”到“构建一个可扩展的解决方案”。

护城河是什么？

如果说硬件是我们的四肢，那么HDOS系统就是我们的“大脑”，二者协同，可以涵盖感知、认知、决策、执行、反馈的全链路自闭环，实现端到端的自主运营。

举个例子：酒店客人通过房间电话要一瓶水。系统自动判断这是送物任务，派机器人直接送到酒店房间；如果是设备报修、客房打扫等相对复杂的任务，则会一键转给对应的工程部、保洁部。从需求生成到任务完成，全流程信息都会沉淀到系统后台，形成可视化报表，方便酒店管理者实时查看并针对性改进。

这个系统化能力，正是我们为行业构建“可扩展解决方案”的核心——它不是一个静态产品，而是一个能持续学习、自主优化并赋能整个酒店运营体系的智能引擎。

从技术人到管理者

从被动到主动

在云迹11年，我几乎把公司所有岗位都做了一遍：软件、硬件、产品、项目管理、供应链、品质、交付、售后、运营……每一次岗位转换都是一次“被迫成长”。最痛苦的是从技术转向销售——过去我觉得产品好自然有人买，后来才发现，要让别人相信“好”，是另一门学问。但我慢慢学会和这种不确定性相处。

很多人担心机器人会取代人类工作。但我们的观察正好相反：机器人创造的新岗位可能比它取代的更多。就像汽车取代了马车夫，但创造了司机、维修工、交通警察等一系列新职业。我们现在参与制定机器人相关职业标准，就是希望提前规划这种转变。一个明显的趋势是，机器人正在从“替代人力”走向“创造价值”。比如在酒店场景，我们不仅帮助酒店降本，还通过即时零售、直播营销等方式帮助酒店增收。一台机器人不再是成本中心，而可以成为利润中心。

最近，香港理工大学发布的一份报告，用数据验证了我们的判断：机器人正从“成本项”变为“利润引擎”。报告显示，机器人每完成1000项任务，酒店入住率提升约3.2%，平均每日房价（ADR）增加约14.6元，每月总收入增加16.79万元。这组数字，比任何广告都更有力地说明，技术创造的不是替代，而是全新的价值增量。

今天，我们的机器人已经进入了近4万家酒店、工厂、医院、商超等复合场景。但我们思考的核心始终没变：如何用技术更好地服务人。我们看到了更多可能性：在医院场景，机器人运送药品、标本、医疗废物。在工厂场景，约200斤承载能力的机器人可以24小时不间断工作，解决了人力搬运的效率和成本问题。在商超场景，机器人不仅能够搬运货物，还能通过视觉识别进行货架巡检，自动上报缺货信息。

跟着国家战略走，我们也扎根于出海的战略思维，去年10月，云迹在香港成立了国际业务总部，香港不仅是国际化窗口，也是我们出海的重要试验田。选择出海市场，我们有几个判断标准：第一，当地人工成本与机器人成本的对比；第二，市场对创新的接受度；第三，是否符合国家“一带一路”战略。

从光华MBA到思维重构

2017年，我37岁，决定报考北大光华MBA。这个理由很直接：我需要系统地补充商业知识，突破技术思维的局限。

在光华，我不仅学习了会计、战略、营销等核心课程，更重要的是接受了思维模式的系统训练。会计课让我深刻理解了“企业经营就是算账”——每个决策都要算清楚投入产出比；法律课程让我认识到，合规不是限制，而是企业稳健发展的保障。我们班有金融精英、地产高管、文创创业者。和他们讨论同一个问题，能听到七八种完全不同角度的分析。这对一个习惯了“寻找最优解”的人来说，是思维范式的重塑。

（光华MBA同学们参访云迹）

我记得有一次小组讨论，我们分析云迹的商业模式。一位金融背景的同学问：“你们的护城河是什么？专利？成本？还是客户关系？”这个问题让我愣了很久。在此之前，我只想“把机器人做好”，从未系统思考过“如何持续把机器人做好”。这种跨领域的思维碰撞，让我学会了从更多维度思考问题。现在我做决策时，会同时考虑技术可行性、商业价值、财务回报、组织能力等多个层面。

过去，客户说“我需要送物机器人”，我就思考如何做出更好的送物机器人。现在，我会先思考：客户真正的痛点是什么？是人力成本高？是服务效率低？还是客户体验不好？这种思维转变，让我们发现了更多机会。比如在酒店场景，我们不仅提供送物机器人，还通过即时零售、直播营销等方式帮助酒店增收。一台机器人从“成本项”变成了“利润中心”，这种价值重构，源于对商业本质的更深理解。在光华学习的战略管理课程，给了我一整套思考框架。这些框架让我们的讨论更加结构化，决策更加科学。

作为技术出身，我最薄弱的就是财务。光华会计课给我的裨益最大。我真正理解了“企业经营就是算账”这句话。每个决策背后，都要算清楚账：投入多少，产出多少，风险在哪里。这种财务思维，让我在做技术投入、市场拓展、人才招聘等决策时，有了更清晰的判断标准。

曾经的课堂上，吴联生教授的严谨给我留下深刻印象。他上课永远西装革履，对待教学一丝不苟。这种对待专业的严谨态度，也影响了我在企业管理中的标准。他说过：“管理者的严谨，是对团队最大的负责。”这句话后来成了我做产品的准则之一。

给技术背景的创业者三点建议

回顾这些年，如果给同样是技术背景的创业者建议，我特别想说：尽早补上商业认知这一课。技术决定你能做什么，商业决定你能走多远。

第一，尽早补上商业认知。技术人容易陷入“技术执念”，认为好产品自己会说话。但商业世界告诉我们，好产品需要好场景，好场景需要好运营。

第二，学会在模糊中决策。创业没有标准答案，每个决定都是在信息不完全的情况下做出的。关键在于建立自己的决策框架。

第三，保持开放和好奇。我经常回光华参加活动，和年轻同学交流。他们的问题常常让我看到自己思维的盲区。这种“被挑战”的感觉，是保持年轻最好的方式。

从写代码到做机器人，从技术负责人到企业管理者，这条路我走了十几年。每一步都是学习，每一次挑战都是成长。技术会迭代，市场会变化，但有一点我很确定：无论技术如何发展，对商业本质的理解、对用户需求的把握、对价值创造的坚持，这些基本逻辑不会变。

未来还很长，我们继续前行。